Existuje populární přísloví “Co měříme, to řídíme”, které nás vede k otázce, zda je možné kvantifikovat všechno. Většina lidí bezmyšlenkovitě přijímá myšlenku, že to, co měříme, také ovlivňujeme. Tato myšlenka však není vždy pravdivá a můžeme ji snadno vyvrátit. Stejně tak je třeba ověřit další tvrzení, jako například, že pokud se pracovník ničemu nenaučil, instruktor ho nic neučil. Nesprávná tvrzení mohou vést k chybným rozhodnutím a nechtěným následkům, proto je třeba je pečlivě zvážit a ověřit.
Jsou profese, kde měření je velice snadné. A pak je zde řízení výrobního podniku, konkrétně strojírenského podniku. Tento typ podniku se obvykle skládá z několika oddělení, jako jsou konstrukce, technologie, vývojová dílna a sériová výroba apod.. Každé oddělení plní specifické úkoly, ale všechna oddělení spolupracují na společném cíli, kterým je výroba kvalitních a konkurenceschopných produktů.
Vývojová konstrukce vs. konstrukce
Pokud se zaměříme na oddělení vývojových konstruktérů, jako jejich manažer je důležité mít přehled o jejich práci a být schopen řídit proces vývoje nových produktů. To znamená, že by manažer měl být schopen přesně definovat cíle jednotlivých úkolů, které oddělení vývojových konstruktérů musí splnit, určit dostupné zdroje a stanovit přiměřené termíny.
Součet úkolů tvoří milník, součet milníků tvoří projekt.
Důležité je také zajistit, aby každý člen oddělení vývojových konstruktérů měl jasnou představu o svých úkolech a odpovědnostech. Pro tento účel by manažer mohl použít různé nástroje, jako jsou plánovací schůzky, pravidelné reporty o vývoji projektů a individuální rozhovory s členy týmu.
Dalším důležitým faktorem, který by manažer měl mít na paměti, je rozdíl mezi účinností a efektivností. Účinnost se týká toho, jak dobře dokážeme splnit stanovené cíle a efektivita se týká toho, jak dobře dokážeme využít dostupné zdroje. V případě oddělení vývojových konstruktérů je třeba zajistit, aby byli schopni dosáhnout stanovených cílů, zároveň však bylo důležité efektivně využívat dostupné zdroje, jako jsou například pracovní čas, materiály a technologie. To může zahrnovat například zlepšování procesů vývoje produktů, optimalizaci využití technických zařízení nebo rozvoj dovedností členů týmu.
Role R&D manažera
Report pro vyšší management by měl být přehledný, stručný a obsáhlý. Jeho účelem je informovat vedení podniku o klíčových aspektech vývojového oddělení, jako jsou výkonnostní ukazatele, aktuální problémy a výzvy a plány do budoucna.
Report by měl obsahovat následující prvky:
- Úvodní část: V této části by měl být krátký úvod, který shrnuje důležité informace o stavu R&D a jeho výkonnosti.
- Aktuální výkonnost: Tato část by měla poskytnout přehled o aktuální výkonnosti podniku, jako jsou například výsledky financí, výroby, marketingu a prodeje. Měly by být uvedeny klíčové výkonnostní ukazatele a přehled trendů. Tedy i odhad do blízké budoucnosti.
- Problematika: V této části by měly být zmíněny aktuální problémy a výzvy, kterým R&D tým čelí. Měly by být poskytnuty konkrétní informace o zdrojích problémů a navrženy řešení.
- Plány do budoucna: V této části by měly být uvedeny plány a cíle R&D týmu do budoucna. Měly by být uvedeny konkrétní kroky, které budou R&D týmem podniknuty ke zlepšení výkonnosti a řešení problémů.
- Závěr: V této části by měla být shrnuta hlavní témata reportu a navrženy další kroky
Je důležité si uvědomit, že report by měl být psán srozumitelně a bez přílišného odborného jazyka, aby byl srozumitelný pro vyšší management, který může mít různou úroveň odborného vzdělání.
To co považuje za samozřejmost technický inženýr, jeho manažer nemusí z reportu pochopit.
Zpět k myšlence, lze kvantifikovat vývoj?
Vývojový tým může být kvantifikován pomocí různých výkonnostních ukazatelů, jako jsou například:
- Počet dokončených dílčích úkolů: Tento ukazatel může poskytnout informace o produktivitě vývojového týmu a jeho schopnosti dokončit projekty včas.
- Průměrný čas potřebný k dokončení milníků: Tento ukazatel může poskytnout informace o efektivitě vývojového týmu při dokončování projektů. Dále toto pomůže při plánování dalších projektů, které mají obdobné kroky vývoje.
- OTDR neboli On Time Delivery Request: Jednoduchá metrika na analýzu zdali byl úkol splněn k datumu zadání od zadavatele, většinou program manažerem
- OTDRR neboli revised request: Stejné jako OTDR, ale vyhodnocení se vztahuje k datumu, které zadal sám konstruktér (nebo ten kdo úkol plní)
- Průměrná kvalita úkolů: Ten se skládá z počtu chyb na výkresech, snadnost vyrobitelnosti, snadnost smontovatelnosti. Ve spolupráci s technologií stanovit cenu obrábění…
- Průměrná nákladová efektivita: Tento ukazatel může poskytnout informace o nákladové efektivitě vývojového týmu a jeho schopnosti vytvářet vysoce kvalitní produkty s minimálními náklady.
Zde na příkladu je vidět, že kvantifikovat a posléze vyhodnocovat lze i vývojovou konstrukci. Na vyhodnocení účinnosti i efektivnosti existuje celá řada nástrojů, které pomohou i s grafickým zpracováním. Řešit to lze i v excelu, ale z dlouhodobého pohledu existují kvalitnější nástroje.
Aktivní vs. proaktivní manažer
Aktivní manažer se zaměřuje převážně na řešení problémů a situací, které již vznikly. Takový manažer může být schopen účinně a rychle reagovat na problémy, ale může se mu také stát, že se zaměří pouze na okamžitou situaci, aniž by řešil potenciální budoucí problémy nebo se snažil situaci předcházet.
Na druhé straně, proaktivní manažer se zaměřuje na preventivní opatření a snahy o předcházení problémům. Takový manažer se snaží identifikovat potenciální problémy a nebezpečí, a pracuje na jejich odstranění, než se stane situace kritickou. Proaktivní manažer také hledá inovativní řešení a způsoby, jak zlepšit výkonnost a efektivitu týmu.
Příklad z praxe: ve firmě by tak aktivní manažer mohl být například manažerem výroby nebo technologie, který se zaměřuje pouze na řešení problémů, které vznikly v procesu výroby. Na druhé straně, proaktivní manažer by mohl být například manažerem vývoje, který pracuje na preventivních opatřeních, aby zajistil, že nové produkty budou efektivní a vyhovující pro zákazníka, aniž by se musel věnovat řešení problémů, které by mohly vzniknout později. Opět platí, že bez součinnosti s vedením firmy toto nelze dosáhnout.
